Voraussetzungen

 

Wer den kontinuierlichen Verbesserungsprozess einführt, erwartet vor allem

  • schlankere und sichere Prozesse.
  • mehr Verbesserungsideen.
  • eine deutliche Steigerung der Produktivität.

KVP ist noch viel mehr. Es bringt automatisch das Unternehmen im Ganzen voran.

 

Vor einer Einführung  sollte folgendes zutreffen:

 

Die Unternehmensleitung weiß um die grundlegende Wirkung vom KVP und ist bereit für diese Kulturveränderung.

  • Die Führung ist bereit sich den Regeln genauso zu stellen wie alle Mitarbeiter. Die Regeln sind u.a. Transparenz und Partizipation. Oft ist nicht nur ein Umdenken auf allen Ebenen erforderlich, sondern auch das Anwenden des Hinschauens und gesichtswahrenden Benennens. Link.
  • KVP kann man nicht per Knopfdruck einführen. Es ist ein fortwährender Prozess, den man anstößt und der sich jeden Tag weiter entwickelt. KVP einfach mal einzuführen, ist ideal, wenn man Geld, Kunden und Mitarbeiter verlieren will.

 

Wertschätzung und Transparenz sind die Erfolgspfeiler des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.Wertschätzung in Form von respektvollem Umgangs miteinander.

  • Wertschätzung auch in Form davon, dass man die  Mitgestaltung der Mitarbeiter bei der Weiterentwicklung des Unternehmens wirklich ernst meint, indem man die Vorschläge von der Basis ernsthaft aufgreift. Das heißt nicht, dass sie deswegen verwirklicht werden. Aber ernsthaft zu prüfen und dann vor allem in einem angemessen Zeitrahmen Rückmeldung bzw. Zwischenbescheide geben, dass zeigt gelebte Wertschätzung. Und motiviert.
  • Transparenz ist ein Thema, dass immer wichtiger wird. Mit das Internet und verschiedenen gesellschaftlichen Entwicklungen gibt es die Forderungen nach Transparenz und Fairness. Dann engagieren sich Mitarbeiter überdurchschnittlich und tragen auch einiges mit. Werben für Ihr Unternehmen.

 

Für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess gibt es ein wohldurchdachtes Konzept.

  • Es wird unter Einbindung von Mitarbeitern (nicht nur Führungskräften) erstellt bzw. auf das Unternehmen maßgeschneidert.
    Die Einbindung der Mitarbeitervertretung ist ebenfalls wichtig.
    Das Konzept wird in einem verständlichem Implementierungshandbuch (IHB) konkretisiert.
    Im IHB sind alle Rollen, Aufgaben und Verhaltensweisen beschrieben.
    Es beinhaltet den Rollout-Plan wie auch Vorgehensweisen in Konfliktsituationen.
    Das IHB ist jeden im Unternehmen zugänglich.

 

Die Führungskräfte aller Ebenen sind eingebunden.

  • Sie sind es vor allem, die – neben dem Projektteam – die neuen Verhaltens- und Vorgehensweisen bewußt vorzuleben haben.
  • Das bedeutet auch, dass spätestens mit dem KVP (besser davor) die Einführung eines integrativen Führungskonzepts erfolgt ist.
  • Führungskräfte, die erleben, dass sie selbst in Prozesse der Weiterentwicklung systematisch eingebunden sind, können anderen am schnellsten den dazu notwendigen Raum gewähren. Dementsprechend gibt es spätestens jetzt spezielle Maßnahmen Vorbereitung und Begleitung für sie. Ganz besonders für die Führungskräfte an der Basis.
  • So verstehen sie das Konzept ganz besonders gut und können die Einführung besonders gut unterstützen bzw. Schaden abwenden.

 

Vorbereitende Maßnahmen und Trainings für den erfolgreichen Start.

  • Projektteam, Team-Koordinatoren, -Moderatoren und weitere Schlüsselfiguren werden fundiert auf die neuen Rollen, Aufgaben und Vorgehensweisen etc. vorbereitet wie auch auf die Herausforderungen der Einführung selbst.
  • Dabei werden neue Verhaltensweisen und spezifische Vorgehensweisen aktiv eintrainiert, so dass die Teilnehmer diese als bereits erlebte Erfahrungen abspeichern können.

 

Eine finanzielle Honorierung frühestens im zweiten Schritt.

  • Viele Unternehmen haben vor mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess ein Vergütungssystem einzuführen, dass KVP-Vorschläge finanziell honoriert. Teilweise auch teamorientiert angelegt.
  • Man kann darüber unterschiedlicher Meinung sein. Wichtig ist jedoch, dass eine solche Einführung nicht zeitgleich mit der Einführung erfolgt. Sondern zeitversetzt, wenn alle Beteiligten Zeit hatten sich im kontinuierlichen Verbesserungsprozess einzuleben. Nach einem Jahr oder so.

 

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