D-Gruppenarbeit

 

Gruppenarbeit mit verschiedensten Kulturen

 

Ausgangslage

  • Montage-Werk mit wenig deutschsprechenden Mitarbeitern in der Produktion und auf Schichtführer-Ebene
  • Sehr motivierte Mitarbeiter

 

Engpässe aufgrund der Verständigungsschwierigkeiten

  • Wenig Kommunikation zwischen Mitarbeitern verschiedener Kulturen bzw. aller zu den Führungskräften oberhalb Schichtführer-Ebene hin
  • Probleme mit der Material- und Verpackungsversorgung
  • Unsichere Prozesse
  • Qualitätsmängel

 

Maßnahmen (zusätzlich zu den üblichen bei der Einführung von Gruppenarbeit)

  • Anpassung der Gruppenarbeitskonzeption auf die Sprachsituation
  • Auf Wunsch der Mitarbeiter bot die Firma außerhalb der Arbeitszeiten Deutschkurse an, die sehr gut angenommen wurden
  • Schulung der Führungskräfte langsamer und besser verständlich mit den Mitarbeitern zu sprechen

 

Ergebnisse

  • Qualitätsprung
  • Flüssigere Prozesse und bessere Versorgung bzw. wenn es nun klemmt geht man aufeinander zu statt einander zu meiden
  • Abbau von Mißverständnissen wie auch der “geistigen” Mauer zwischen Mitarbeitern und Führung durch bewußte Integration der anderen Seite in Besprechungen bzw. gezielte Nachfragen
  • Noch stärkere Motivation der Mitarbeiter wie auch der Führungskräfte
  • Zum ersten Mal ein wirklich gemeinsames Sommerfest (sonst waren immer nur die deutschsprachigen Mitarbeiter, Angestellte und Führungskräfte gekommen)

 

 

Vorbereitung der Selbsteinführung von Gruppenarbeit in rumänischem Werk

 

Ausgangslage

  • Großes rumänisches Werk eines mittelständischen deutschen Unternehmens.
  • Die Gruppenarbeit sollte selbst eingeführt werden.

 

Engpässe

  • Außer der Tatsache, dass niemand im Werk auch nur die geringste Gruppenarbeitserfahrung bzw. schon allein –vorstellung hatte, keine besonderen.

 

Maßnahmen

  • Anpassen des Gruppenarbeitsmodells und Übersetzung des Implementierungshandbuchs ins Englische und (nach weiterer Korrektur) Übersetzung ins Rumänische.
  • Trainingstage (in englisch) für die Führungskräfte und das Projektteam mit plastischer Veranschaulichung der Gruppenarbeit und intensivem Durchgehen von beispielhaften Situationen (Vorgehensweise vorher/nachher).
  • Aufsetzen des Roll-Out- und Maßnahmenplanes mit dem Projektteam mitsamt der nächsten Schritte (in englisch).
  • Schrittweises Durchgehen der Schulungsmaßnahmen (in englisch).

 

Ergebnisse

  • Das Projektteam war überzeugt von den Möglichkeiten, die die Gruppenarbeit dem Werk bot.
  • Es war sich jedoch genauso den Herausforderungen und Schwierigkeiten bewußt.
  • Schon vor der eigentlichen Einführung war das Projektteam zu einem Team zusammengewachsen. Die besten Voraussetzungen für die Einführung der Gruppenarbeit.

 

 

Gruppenarbeit im Spritzguss-Werk

 

Ausgangslage

  • Unternehmensgruppe mit hauptsächlich Montagewerken.
  • Bisher war Gruppenarbeit nur in Montagewerken eingeführt, jetzt sollte erstes Spritzgusswerk in Norddeutschland folgen.
  • Weitere Besonderheiten: Viel Fluktuation, hohe Leiharbeitsquote, unklare Zuständigkeiten und Abweichungen vom Standardorganigramm des Unternehmens in Relevanz zum verwendeten Gruppenarbeitsmodell der Unternehmensgruppe.

 

Engpässe (vor Gruppenarbeit)

  • Sehr viel wechselndes Personal
  • Unsichere Prozesse
  • Probleme mit der Material- und Verpackungsversorgung
  • Qualitätsmängel

 

Maßnahmen

  • Anpassung des firmeninternen Gruppenarbeitsmodells auf die Besonderheiten des Spritzguss
  • Zusätzlich zu den „normalen“ Trainingsmaßnahmen:
    • das Schulen gezielter Techniken für die Teams, wie sie neue Mitarbeiter schnell und effizient einarbeiten können.
    • Workshops, Trainings und Einzelcoachings mit Führungskräften bzw. einzelnen damit die Gruppenarbeit überhaupt von der Führungskultur her erfolgreich werden konnte.
  • Parallel mit der Einführung viele Kurz-Workshops mit den Beteiligten (direkte und indirekte Mitarbeiter wie auch deren Führungskräfte), um Prozesse und Informationsflüsse zu klären und funktionierende Standards zu erarbeiten.

 

Ergebnisse

  • Wesentliche Verbesserung der Qualität und Ausbringung
  • Soweit es in der Verantwortung der Beteiligten im Werk lag: sichere Material- und Verpackungsversorgung
  • Funktionierende Prozesse
  • Zwar durch die Leiharbeiter nach wie vor eine hohe Fluktuation, aber nun ein besserer Umgang damit
  • Höhere Motivation beim und sichtbar stärkere Verantwortungsübernahme durch das Stammpersonal

 

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